在PC時代創造了一家偉大公司的邁克爾·戴爾,如何在PC沒落之前將戴爾公司帶往另一個更廣闊、也更加充滿未知的市場——3萬億的企業級市場。
正如摩西一樣,邁克爾·戴爾正在帶領他的公司進行一次艱難的遷徙,要從一個曾經自由馳騁、水草肥美的土地,前往另一個更廣闊、也更加充滿未知的市場。為了在這次轉型中擁有更多的騰挪空間,他啟動了一項價格在220億美元以上的龐大而且復雜的私有化計劃,如果成功,這將是金融危機后最大的一筆交易之一。
根據Gartner的數據,2012年的個人電腦銷量下降了3.5%,這意味著個人計算消費正在向智能手機和平板電腦轉移,這兩個領域戴爾公司都沒有搶占多少份額,尤其是對比他們曾經在PC市場上擁有的輝煌戰績。
“目前全球IT市場有3萬億美元的規模。大概10家公司的規模會各占其中1%,戴爾占了2%。沒有任何公司能占到6%或者10%。這是一個高度分散且不斷增長的行業。”——“3萬億”是邁克爾·戴爾面對媒體時經常掛在嘴邊的數字,這也是他看到的一個新的巨大機會。
這家1984年在大學宿舍開始起步的公司,敏銳地抓住了PC市場迅速發展的機會,憑借全新的直銷模式以及高效的供應鏈,一度在PC市場風頭無兩。但是正如哈佛商學院教授Jan Rivkin評論的那樣,戴爾公司為適應一個特別的世界對其整個模式進行了完美的調整。但當那個世界改變后,他們發現很難改變自己的模式。在消費市場的需求和規則持續改變時,戴爾公司嘗試改變自己的直銷模式,嘗試去銷售更多的東西,例如打印機。但是這種小修小補并沒有起到實質性的作用。戴爾必須進行一次更大的、根本性的變革——那就是進軍到所謂的“3萬億”市場——企業級市場。
“一個戰略不可能永遠適用。要么變化,要么滅亡(Change or die)。”在接受《商業價值》采訪時,邁克爾·戴爾這樣說。

Q 市場都在關注戴爾的轉型,在你看來,從以消費市場為主轉為以企業級市場為主的時候,公司最大的挑戰是什么?
A 公司創立之初是以產品為主,但我不會說我們是一個以消費產品為主的公司,因為我們當時的大部分產品也銷售給商業和企業的用戶。
戴爾的轉型主要是從銷售消費產品轉變為提供完整的解決方案,這也是我們長期致力于的目標。我們同時在增強提供軟件、服務、數據中心解決方案方面的能力,幫助客戶實現虛擬化、云、系統管理、IT安全,改變傳統老舊的IT環境。
我們同樣了解垂直行業客戶的需求,比如金融、能源、醫療、教育行業,我們在這些垂直領域有豐富的經驗,所以我們不只局限在產品,而是幫助客戶對他們的運營進行轉型。在戴爾目前將近一半的人力致力于為企業提供服務,這相比起5年前是一個非常重要的改變。
Q 那么,從產品為主的公司轉為以解決方案為主的公司,你認為挑戰是什么?
A 我們需要快速提升我們的能力。首先我們需要有正確的策略,這方面我相信我們已經有了。我們做了一系列的投資,包括在公司內部有機的投資、在公司外部進行收購、尋求合作伙伴擴展我們的能力、增加員工數量。我們的員工數量相比起四五年前,從7.5萬增加到11萬。我們在過去四五年收購了約30家公司。這些變化對增強我們服務客戶的能力起到了很大的作用。
昨晚和約100名客戶有一個聚會,包含中國各種類型的企業,包括跨國企業、快速增長的互聯網公司、公共組織及政府部門等。我們和這些公司的關系正在改變。我們過去只是提供PC、服務器,現在的我們(比如)能夠幫助一家大型能源公司部署全新的資源規劃系統,幫助他們提升在全球范圍內的競爭力。他們希望戴爾能夠為他們帶來行業的專長,幫助他們改進運營。因此我們也需要更深入的了解客戶的整體運營。
Q 就在幾年前,大家對戴爾品牌的印象還是“PC、效率、直銷、供應鏈”,那么現在,你希望這個品牌被賦予有什么新的含義?要怎么才能達到?
A 我不希望人們忘記PC,PC是很重要的。但是我們會將業務延伸到服務及解決方案,更好地幫助客戶實現目標。
我們和客戶的往來不再只是局限于IT部門,而是與業務主管進行溝通,因為我們在幫助他們改進銷售力量,生產力系統,客戶關系管理系統,電子商務,供應鏈,解決客戶醫院里的各種困境。戴爾的目標是轉變成為整體解決方案提供商,在各個方面協助客戶的發展。 ,
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